邵宁在中央企业全面风险治理提升专题培训班上的讲话
起源：企业鼎新局
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颁布功夫：2012-09-11
扎实提升风险管控能力
为创建世界一流企业保驾护航
——在中央企业全面风险治理提升专题培训班上的讲话
国资委副主任、党委副书记 邵宁
2012年8月28日
同道们：
各人下午好！
今天三家企业介绍了自己发展全面风险治理工作的实际经验 ，内容各有侧沉；张宏亮教授为各人做了风险量化步骤的专题讲座 ，各人反映培训收成极度大。召开专题培训班的主张就是要以典型引路的方式推进中央企业之间相互对标、相互进建。
全面风险治理是治理提升活动的十三个专项之一 ，也是这些年来鼎新局一向关注的沉要治理领域。刚才几家企业的经验介绍充分注明 ，固然我国的全面风险治理工作发展较晚、内容相对较新 ，但工作是富有功效的。6年前 ，国资委印发了《中央企业全面风险治理指引》 ，要求中央企业凭据自身现实情况发展全面风险治理工作。《指引》的印发引起了不幼的震荡 ，好多专家以为 ，它是我国第一个较为齐全的风险治理框架 ，标志取我国风险治理理论和实际进入了一个新的阶段 ，意思沉大。
以2008年为拐点 ，国内表宏观经济环境产生了复杂而深刻的变动 ，企业面对的不确定成分骤然增长 ，好多正本隐形的风险转变为现实的�；�。陪伴着劳动力等身分成本持续上升 ，资源和环境约束日益加强 ，表需增长的空间萎缩 ，传统比力优势逐步缺失等严格挑战 ，中央企业各类结构性、深档次的矛盾集中显露 ，这使得现阶段全面风险治理提升工作显得尤为火急。下面 ，我重要讲三点定见：
一、风险治理初见功效 ，治理提升任沉路远
提升风险治理水平 ，是中央企业落实“十二五”期间“一五三”总体思路 ，实现“做优做强 ，世界一流”的必然要求。风险管控能力强是“四强四优”的重要内容之一 ，更是世界一流企业必须具备的主题竞争力之一。国资委一向高度器沉全面风险治理工作 ，《指引》印发后 ，随着一系列的宣贯、互换、培训和年度风险汇报等工作的推动 ，中央企业全面风险治理系统建设 ，从零起头、从无到佑注由少到多、从点到面、由浅入深 ，获得了极度大的进取 ，重要拥有四个方面的特点。
�。ㄒ唬├硐肭饔谌贤� ，对风险治理的意识不休深入。
一是从辅导班子的意识层面看 ，不少企业辅导对风险治理的态度 ，经历了从“不太相信”到“将信将疑” ，到“真信、真学、真干”的态度转变。越来越多的中央企业意识到风险治理的沉要性 ，器沉水平和积极性显著提升 ，自愿报送年度风险治理汇报的企业从2008年的32家增长到了今年的76家。
二是从风险理想的渗入领域看 ，一些企业从战术决策做起 ，逐步将风险理想渗入到运营治理、文化建设等各个方面。如中船沉工集团公司党组明确提出 ，“经营企业就是经营风险 ，节造风险的最好法子就是科学发展”。中核集团疏导员工设置“风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯正风险 ，审慎处置机遇风险、岗位风险治理责任沉大”的风险治理理想。国度核电确立了“风险无处不在 ，有控则强、无控则弱、失控则乱”的风险治理理想。国投形成了“防备胜于化解 ，风险治理是企业主题竞争力”的共识。
三是从做好风险治理的动机看 ，从最初的满足国资委要求逐步转变为注沉现实成效。不少企业致力把风险治理工作建成一项长效机造 ，变“要我防备”为“我要防备”、“被动防备”为“自动防备” ，促使企业风险治理由风险揭示型向风险预警型转变 ，为企业的长远发展保驾护航。
�。ǘ┫低吵闪⒔∪� ，为扎实发展工作奠定基础。
一是从组织机构建设情况看 ，大部吩祗业成立了风险治理专业委员会或者风险治理辅导幼组等辅导机构 ，明确了风险治理责任部门和职责领域。中国五矿、中化集团等基础较好的企业设立了风险治理专职部门。中远集团和中材集团还设置了首席风险官或者总风险治理师。
二是从规章造度健全情况看 ，绝大无数企业凭据自身具体情况 ，细化《指引》及《企业内部节造根基规范》等文件内容 ，通过规章造度的大局将风险治理工作的经验和成就进行固化 ，并在全公司领域内奉行。目前 ，绝大部吩祗业都造订了诸如《全面风险治理与内部节造治理法子》、《内控与风险治理手册》、《风险评估操作手册》、《风险治理工作规程》、《公司内部节造评价治理法子》等规章造度。
三是从工作领域的覆盖面看 ，大部吩祗业的风险治理工作已经从只在总部做 ，发展为从总部到基层；从只在某一个领域做 ，发展为多个领域；从某几个基层单元试点 ，推动到多个基层单元 ，甚至是全数所属单元 ，工作领域以“横向到边 ，纵向到底”为指标 ，不休拓展 ，有效地延长了风险治理工作的覆盖面。
四是从激励约束机造建设看 ，风险治理起头纳入绩效查核。中核集团、航天科工、国度电网、中国电信、中国五矿、中化集团、中广核集团、中国普天等一批企业造订和执行了风险治理查核造度 ，中化集团还凭据分歧经营单元所处行业、业务模式、内部治理水平以及其风险治理工作和难度 ，对分歧的经营单元设置了差距化的风险治理查核权沉 ，加强查核的科学性。
五是从人才行列建设看 ，据我们统计 ，目前在中央企业总部层面 ，风险治理专职人员均匀达到5人左右 ，中国石油、中化集团等企业风险治理团队规模都超过20人 ，越来越多分歧专业布景、实战经验丰硕的人士参与到风险治理行列之中 ，不仅实现了行列规模的壮大 ，更有利于行列素质的提升 ，为风险治理工作注入了新的活力。
�。ㄈ┐葱虏街韫ぞ� ，向国际当先的风险治理技术看齐。
近年来 ，中央企业在风险评估、风险预警监控微风险治理信息化等领域进行了不少有益的索求和实际 ，不少技术步骤靠近了国际先进水平。
一是在风险评估方面 ，创新性地将蒙特卡罗仿照、失效模式与影响分析、档次分析法、吞吐数学法、杜国分析法等各类治理工具使用到风险治理过程中来 ，大大丰硕了风险治理的技术和伎俩。如中国海油成立了治理估值风险模型、勘探风险评价模型和金融风险量化模型 ，初步实现了风险评估步骤由定性向定性与定量相结合的转变；中国铝业对影响电解铝产品市场价值风险的驱动成分进行量化分析 ，成立了电解铝产品的市场价值逐日、每周和月度预测模型；华侨城集团成立了“基于股东价值实现的风险成因鉴别档次法” ，对沉大风险恶害成因进行分析和评价 ，最终确定沉大风险评估了局。鞍钢成立了蕴含风险产生可能性和六个子维杜装响水平的评价模型。这些创新性的实际 ，标志取风险评估的科学性、有效性在不休提高。
二是在风险预警监控方面 ，索求钻研成立沉大风险预警指标系统和动态预警机造 ，实时向决策层颁布预警信号并提前采取预控对策 ，将风险遏造在萌芽状态。如通用技术集团从全流程启程 ，梳理确定116个风险监控指标和17类沉要风险信息 ，对流动性、项目施杏注汇率等18项沉大风险成立预警模型 ，在全集团执行沉要信息披露汇报 ，成立沉大风险监控系统 ，发展风险会商和跟踪调度 ，强化风险预警和应对；中国中纺集团抓住期现货净头寸、期货保障金和损失限额三个关键指标 ，动态分析、监控市场颠簸 ，有效地把握了市场风险；新兴际华成立了综合指标预警模型、行业对标模型和杜国分析模型 ，对企业的总体运行情况、企业在行业中所处的地位以及影响企业预算执行和净资产收益率的深档次成分等进行分析和监控 ，提升了企业的经营效能和成效。中国铁物发展客户信誉风险治理 ，对客户发展资信调查、资信评估、赊销的执行与节造、超信誉额度的治理、查核评价等全过程的信誉治理微风险预警 ，有效地保障了资金安全。
三是在风险治理信息化建设方面 ，充分阐扬现有信息化平台和资源 ，缜密萦绕业务风险 ，推动风险治理的在线运行。中国五矿提出“一个五矿、一套流程、一个系统” ，较好地解决了风险治理信息不合称问题。中国电子利用自身产业优势 ，搭建全面风险治理平台 ，实现集团主题业绩指标、沉大风险预警、风险的定性定量评估、沉大项目监测、市场风险监测的在线运行。一汽集团在“企业运营驾驶舱”平台成立了“系统建设”�？� ，实现了对集团沉大风险应对措施的在线监控。国度电网独立开发了全面风险治理信息系统 ，初步实现了风险信息在线网络、风险状态多维度展示、关键风险自动预警、内部节造在线测试、风险在线汇报等职能,大大削减人为网络信息、风险评估等线下工作量 ，提高了风险治理工作效能。
�。ㄋ模┧髑笊疃热诤� ，将风险治理渗入在日常经营治理中。
风险治理的特殊性就在于与其他企业治理内容的交叉面好多 ，必须融入整个企业经营治理过程中 ，不成能独立存在。近几年 ，中央企业着眼于风险治理与业务深度融合 ，获得了很好的成效。宝钢以岗位为指标、以风险为导向 ，将风险推送到岗位 ，将风险治理全面融入规划发展、财政、司法事务等10项日常治理工作 ，在根基业务环节鉴别风险 ，用规范的造度和流程防备风险。中国海油以风险治理为导向 ，推动内部节造系统建设 ，通过成立根基造度、治理法子、操作细则三级治理造度 ，将业务流程中的风险点管控措施落实到日常业务操作过程中。中交集团在“走出去”过程中 ，成立了海表合规风险治理系统 ，通过设置合规审查 ，阻断合规风险 ，保险大海表战术顺利执行。这些做法均体现了风险治理与经营治理的深度融合 ，风险治理不再是子虚乌有。
二、提高意识 ，深刻理解全面风险治理内涵
看到成就的同时 ，我们也不能回避存在的问题。近几年央企高快发展 ，规模扩张很快 ，但风险治理能力并没有与之相匹配。总体上有这样一种景象 ，那就是风险治理工作较好的企衣珐张比力适度、发展比力稳��；风险治理能力不强的企衣珐张的非�？� ，导致了一些风险事务产生 ，教训极度深刻 ，也折射出央企风险治理还存在好多问题。这些问题 ，正是我们发展全面风险治理提升要解决的短板和瓶颈。
1.对风险治理器沉水平不够 ，风险意识有待加强。
在意识层面上 ，一些企业对风险治理的主题和性质理解不够。只管不少企业已经启动风险治理工作 ，但某种水平大将其作为响应国资委的号召 ，器沉水平和工作自动性远远不够：有的中央企业固然成立了组织架构和规章造度 ，但是没有内容性发展工作 ，风险治理造度被置之不理；有的企业没有及使仄握风险治理工作进展情况 ，也没有给出明确的风险治理职能定位和工作要求；有的企业辅导忽视风险治理对企业的事前防备和事中节造作用 ，往往是在风险事务产生后 ，才会想到风险治理部门的作用；有的企业的风险治理活动是一时性或间断性的 ，风险出现了就进行治理 ，风险实现了就将其置之度表。意识上的不到位 ，有企业辅导者幼我的意识问题 ，也有体造方面的原因。
2.风险治理职能定位不明确 ，系统运行不畅。
部吩祗业风险治理部门与业务部门的职责定位没有理顺 ，风险治理部门有被边缘化偏差 ，导致全面风险治理系统运行不畅 ，风险治理流于大局。中国五矿的经验通知我们 ，风险治理工作在企业治理中的定位极度沉要 ，只有定位清澈、分工明确、不越位、不缺位 ，能力使风险治理执行到位。但还有不少企业的业务部门对风险治理职能有误会 ，以为有了风险治理部门 ，节造风险就与本部门没有关系了。一些企业的风险治理部门和业务治理部门沟通互换不够 ，导致风险治理与企业现有治理系统难以融合 ，风险治理工作无处下手。产生上述问题的本原 ，就在于企业没有赋予风险治理职能部门一个明确的定位 ，没有搞明显风险治理部门应该若何阐扬作用 ，风险治理职能仅仅定位于建系统、作分析、写汇报 ，没有与现有业务流程相融合。
3.沉大风险有效节造法子比力少。
大部门中央企业每年城市发展风险评估 ，凭据评估的了局确定沉大风险。沉大风险评估出来 ，怎么预防、怎么监控、怎么动态治理是个问题。刚才 ，中国五矿、宝钢别离介绍了他们针对信誉风险、市场风险、供给链运营风险等沉大风险 ，有预警、有预案、有措施、有规划、有动态改进机造。但是 ，大部吩祗业目前还做不到这种水平。好多企业的沉大风险应对措施都是通例性的治理改善 ，并没有很好地针对风险的特点 ，造订相应解决规划。单一说 ，措施不足针对性 ，往往达不到事前节造的指标。
4.风险治理信息化建设还比力低级。
固然不少中央企业已经进行了风险治理信息化建设的初步索求 ，并已经获得肯定进展。但是中央企业整体全面风险治理信息化仍处于起步阶段 ，借助信息技术伎俩进行风险治理信息的网络与监测工作仍不充分。统计显示 ，2012年76户编报企业中仅有16户企业根基成立了涵盖风险治理根基流程和内部节造系统各环节的独立的风险治理信息系统。当然 ，这也与中央企业的整体信息化水平有关。
5.风险治理专业人才比力不足。
风险治理是治理学的前沿领域 ，它要求从业人员不只有理想先进 ，并且要把握科学步骤 ，既要有优良的知识结构和钻研能力 ，又要有肯定的实际经验和工作经历。中央企业发展全面风险治理工作功夫不长 ，风险治理工作人员专业知识和从业能力还不能满足高水平风险治理工作的必要。风险治理专业人才行列的累积还必要一个过程。
要提升全面风险治理 ，强化风险管控能力 ，把风险治理打造成企业的主题竞争力 ，必须加强对风险治理性质的理解 ，处置好以下三个关系。
一是正确处置风险治理与业务拓展之间的关系。
中央企业近几年发展很快 ，业务大局也越来越丰硕 ，业务领域也有所突破 ，还创新了不少新的贸易模式。但同时 ，业务拓展的过程中存在很多不确定性也显著增长 ，企业靠什么去评价一个业务该不该做 ，一个市场能不能进 ，新的贸易模式能不能用 ，除了对预期收益有个合理的判断 ，更要靠风险治理来把关。风险治理重要把握的是 ，这个预期的收益能不能实现 ，有没有可能受到沉大影响 ，影响水平多大 ，企业是否能够接受 ，从而为企业决策提供科学的参考�Ｄ芄凰� ，只有风险治理能力上去了 ，企业才更能铺开手脚去市场上拼杀。中国五矿在进行投资决策过程中对峙的“五不投”准则 ，就很好地诩蚁缢风险治理与业务拓展之间的关系。
二是正确处置风险治理职能在三路防线中的定位问题。
这现实上是风险治理若何阐扬作用的问题 ，这也是目前大部门中央企业发展风险治理工作比力大的猜疑之一。要解决这问题 ，首先就是要明确风险治理部门在企业中的定位 ，明确风险治理职能与其他业务治理职能的关系。《指引》中提出了风险治理的三路防线 ，业务治理部门和一线单元是第一路防线 ，风险治理部门是第二路防线 ，审计部门是第三路防线。这里有三层涵义：首先 ，即便有了风险治理部门 ，业务治理部门也是防备风险的主体 ，风险治理部门不会比业务治理部门更明显风险点在哪里；其次 ，即便没有风险治理 ，业务部门也有防备风险的本能 ，但是仅靠业务治理部门防备风险是不够的 ，由于好多业务部门和一线单元的风险防备措施往往是偏具体业务性的 ，不系统、不齐全、不规范 ，也不尺度 ，风险治理部门必必要对业务治理部门的风险治理进行系统性、齐全性、规范性的领导和监督；最后 ，风险治理是否有效 ，第一、第二路防线是否阐扬了应有的作用 ，是否存在沉大问题没有反映出来 ，必要独立第三方——审计部门进行评价。中国五矿将集团总部与各经营单元别离定位为“风险治理”和“治理风险”的部门 ，清澈划分了两个层面的风险治理职能 ，并充分阐扬审计的第三路防线职能 ，从而使得风险治理系统有效运行 ，这一做法值得各人进建。宝钢将业务治理微风险治理职能关系迸作成木桶理论钟装板”和“箍”的关系 ，形象、清澈地表白了风险治理职能定位。
三是正确处置风险治理与内部节造之间的关系。
今年4月份 ，评价驹祠动了中央企业内部节造系统建设工作 ，要求中央企业用两年功夫成立起规范的内控系统。关于风险治理和内部节造的关系 ，要从几个方面去看 ，首先 ，从汗青沿革上看 ，全面风险治理理论与实际有三个重要起源 ，一是保险 ，二是金融风险治理 ，三是内部节造 ，其中 ，从内部节造发展到全面风险治理是一条主线。其次 ，从重要内容上看 ，内部节造的对象重要是企业内部、可控的、非决策性的风险领域。全面风险治理的对象不仅蕴含了执行层面的风险 ，也蕴含了各类表部的、不成控的、企业决策性的风险。例如 ，对于天然灾害和国际金融�；饫嗖怀煽胤缦� ，就不是内控的对象 ，而是风险治理的对象。第三 ，从二者的关系上看 ，内部节造是风险治理的基础 ，内控做好了 ，企业所有的活动有章可依 ，所有员工规范操作 ，内部的风险管控问题能力解决。但同时 ，企业的沉大风险往往来自于表部的环境 ，来自于企业的决策。企业必须对这些风险也要做到有效管控 ，能力实现可持续发展�？杉� ，风险治理是内部节造的天然延长 ，内涵更宽 ，所以在工作中二者不能截然分隔。企业该当两全协调 ，由一个部门具体掌管。中国海油由风险治理办公室统一掌管推动风险治理与内部节造工作 ，获得了优良的成效 ，就充分证了然这一点的合理性。
三、解除短板 ，突破瓶颈 ，切实做好全面风险治理提升
全面风险治理是一项综合性较强的工作 ，涉及面广 ，内容宽泛 ，与其他专业治理交叉面多 ，寂仔宏观层面的内容 ，也有业务层面的内容；既要阐扬风险治理系统独立的保险性作用 ，又要与企业现有治理系统有机融合 ，工作难度和要求都是比力高的。现阶段 ，做好全面风险治理提升工作 ，关键是要解除短板、突破瓶颈 ，在治理水平上“向前迈一步”。
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各中央企业辅导班子要高度器沉全面风险治理工作 ，深刻意识风险治理对企业发展的现实和长远意思 ，将提升全面风险治理水平作为治理提升的一项沉要内容 ，深刻推动。应该说 ，辅导班子的意识和思想观点在或将要产生转变 ，这重要是由于表部环境产生了巨大的变动 ，在国际金融�；椭泄梅⒄菇锥涡员涠挠跋煜� ，企业面对的经营风险趋于上升。在这样一种经济环境下 ，相信企业的辅导班子对风险治理的意识上会有不休的提升。
企业要进一步明确风险治理的定位微风险治理职能部门的定位 ，风险治理工作一把手要亲自抓、亲自过问 ，赐与风险治理部门强有力的支持。全面风险治理工作的提升至少应蕴含以下几个方面：一是在治理档次上由执行层面提升到决策层面；二是在治理模式上由一个部门治理转变为三路防线齐抓共管；三是在治理技术上由以定性为主扩大到定量与定性相结合；四是在治理步骤上由人为节造转变为造度流程节造及信息系统节造为主。
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企业内部要奉行风险治理汇报造度 ，规范沉大风险汇报造度 ，预防因沉大风险损出事务把企业拖入险境。要不休美满风险预警和监节造度 ，强化风险的事前防备和事中节造 ，实现风险治理成本效益最大化。同时 ，要加快推动全面风险治理信息系统建设工作 ，强化信息技术对企业风险治理工作的推进作用 ，积极索求成立风险治理评价与查核造度 ，造订科学可行的风险治理评价法子和尺度 ，将风险治理纳入企业绩效查核指标系统中 ，成立风险治理责任查究机造 ，督促所属企业器沉风险治理。
�。ㄈ┘忧糠缦掌拦拦ぷ� ，确保沉大风险可控在控。
中央企业要进一步健全风险评估机造 ，强化“企业体检”造度。董事会（经理办公会议）掌管督导本企业进一步美满风险评估常态化机造 ，企业“三沉一大”、高风险业务、沉大鼎新以及沉大海表投资并购等沉要事项应成立专项风险评估造度 ，在提交决策机构审议的沉要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估汇报 ，风险治理职能部门要对峙对上述沉要事项的风险评估进行法式性、合规性审核。要逐步成立健全沉大风险监测预警指标系统 ，实现对沉大风险治理全过程的动态监控 ，确保沉大风险可控在控。
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在全面风险治理系统的建设过程中 ，肯定要和内部节造有机结合 ，以风险治理为导向 ，以内部节造为伎俩 ，以流程梳理为基础 ，以关键节造活动为沉点 ，以沉大风险汇报、预警与应急机造为支持 ，结合自身治理的现实情况 ，推进内部节造与风险治理的有效融合 ，成立科学全面风险治理系统。
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目前 ，中央企业要科学、系统地推动风险治理工作提升还任沉而路远 ，在这个过程中 ，风险治理专业行列的建设尤为沉要。企业要成立风险治理人才造就系统 ，定期进前进建钻研和专业培训班 ，介绍推荐国内表成功经验和案例 ，组织风险治理经验互换 ，成立起一支风险治理专业团队 ，真正把握有效的风险治理技术和步骤 ，尤其在高风险业务领域要沉点造就 ，如国际化经营治理人才 ，投资并购专业人才等。
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要做好风险治理 ，必须文化先行 ，只有各人都设置防备风险的意识 ，将风险治理与岗位工作缜密结合 ，能力在第一功夫发现和采取有效措施防备风险 ，削减和预防风险损失。因而 ，各企业要加强面向整个员工的风险治理宣传、培训工作 ，提高宽大员工的风险意识、责肆意识和发展意识。提倡将风险意识融入到企业的各项业务和治理活动中 ，尤其是企业的战术、投资、“三沉一大”等沉要决策过程中 ，确保风险治理文化与企业文化的真正融合微风险治理文化的真正落地。
同道们 ，全面风险治理系统建设是一项持久的、系统的、逐步到位的工作。今天参与会议的还有不少处所国资委的同道 ，在推动全面风险治理工作中 ，好多处所国资委也进行了积极的索求 ，有的工作还走在了我们前面 ，例如 ，山东国资委早在4年前就将风险治理纳入对省属企业经营班子的查核领域 ，广西国资委成立了一套投资风险监管系统 ，新疆出产建设兵团国资委也一向十吩祺沉全面风险治理工作 ，屡次与我们互换经验。“十二五”期间 ，全国的国有企业都面对着同样的问题 ，那就是若何在复杂严格的表部局势下 ，练好内功 ，强基固本 ，节造风险 ，向治理要效益、要质量、要增长。治理提升活动为我们提供了一个很好解决问题的机缘 ，但愿各人把握好这次机缘 ，将各项治理提升工作做细做实 ，为实现稳增长、保不变做出新的更大贡献！